Дилерский центр «Автопрестиж» в Ставрополе систематизировал ключевые процессы, наладил взаимодействие отделов и повысил конверсию из звонка в визит вместе с Авто.ру Бизнес. Рассказываем, что именно помогло получить значимый для компании результат.
От аудита к системе: какие проблемы нашли
Группа компаний «Автопрестиж» работает на автомобильном рынке с 2001 года и объединяет 25 дилерских центров, представляющих 17 брендов. Компания ведёт деятельность в Ставрополе, Перми, Волгограде, Калуге, Минеральных Водах, Оренбурге и Москве, а её сток автомобилей с пробегом превышает 2,1 тысячи машин. С Авто.ру Бизнес дилер сотрудничает с 2022 года. Несмотря на высокий уровень организации бизнес-процессов, компании было важно повысить эффективность отдельных направлений работы, устранить внутренние проблемы и найти новые точки роста.
Какие задачи стояли:
- создать единый стандарт наставничества и адаптации для новых сотрудников;
- унифицировать операционные процессы;
- наладить взаимодействие между отделами продаж и выкупа для совместной работы со складом;
- перевести утренние школы в формат инструмента решения проблем отдела продаж;
- внедрить системный подход к управлению процессами в виде регулярных встреч, фиксации договорённостей и контроля исполнения.
Чтобы решить эти задачи, консультантам Авто.ру Бизнес предстояло провести аудит текущих процессов и выявить проблемные места, разработать регламенты и чек-листы для ключевых процессов, организовать обучение сотрудников по новым стандартам, внедрить систему мониторинга и отчётности и обеспечить регулярную обратную связь для корректировки стратегии.
Аудит показал несколько системных проблем.
- Не было единого стандарта адаптации: система наставничества не была формализована, не было плана введения в должность.
- Отделы работали разрозненно. Например, отдел выкупа не презентовал свежие поступления отделу продаж; не существовало стандарта описания автомобилей с пробегом на классифайдах; не проводились совместные планёрки отделов.
- Не хватало регламентов. В отделах отсутствовали регламенты и правила заполнения некоторых важных для продаж документов. Например, матрицы расходов на предпродажную подготовку.
Какие изменения внедрили
Работа началась с формирования единой системы стандартов и регламентов. Для начала подготовили шаблон осмотра автомобиля с пробегом — полный и экспресс-формат с критериями оценки.
Для отдела автомобилей с пробегом создали альманах для адаптации сотрудников — с регламентами работы продавца, оценщика, администратора. Внедрили систему наставничества: составили регламент менторства и стали делать анализ знаний сотрудника перед началом самостоятельной работы.
Отдельно регламентировали работу с комиссионерами: определили сроки выплат, переоценки и хранения автомобилей. Стандартизировали предпродажную подготовку — сформировали перечень работ, приоритеты и статусы подготовки.
Для утренних школ ввели регламент с темами, триггерами и контролем изменений. Организовали регулярные встречи отделов продаж и выкупа для обсуждения стратегии и фиксации договорённостей. Кроме того, консультанты провели мастер-класс по утренним школам, закрепили новый формат их проведения, вовлекли весь отдел в процесс и зафиксировали новые варианты работы с возражениями.
Отдельный блок был связан с контролем показателей.
- Начали отслеживать конверсию звонков во встречи и сделки.
- Стали анализировать причины отказов от покупки с фиксацией в рабочем листе.
- Запустили выборочный обзвон закрытых рабочих листов для проверки реальных причин отказа.
- Начали контролировать выполнение договорённостей на регулярных встречах.
Настройка ведения CRM и точечный контроль позволили повысить конверсию из звонков в визит как у отдельного списка специалистов, так и у всего отдела.
Что говорит клиент
Руководители «Автопрестижа» отметили значимый прогресс в структурировании процессов: благодаря комплексному подходу удалось стандартизировать ключевые процессы, наладить взаимодействие между отделами и внедрить системный контроль исполнения задач. Это именно тот результат, на который рассчитывала компания.
«Достигнут рост конверсии из звонка во встречу на 3%. Проект доказал, что системные изменения дают предсказуемый результат. Уже планируем масштабировать опыт на другие локации».
Результаты изменений
- На 8% в среднем выросла конверсия из звонка в визит, у некоторых менеджеров — с 8–10 до 16–18%.
- На 3% выросла общая конверсия отдела из звонка в визит.
- На 9% увеличилась доля продаж автомобилей из токсичного стока — с 5 до 14%.
При этом изменения затронули не только показатели продаж. В компании создали систему наставничества, которая ускоряет выход на производительность. Унифицировали регламенты диагностики, ППО и работы с комиссионерами, что позволило снизить риски ошибок.
Были сформированы регламенты для отделов выкупа и продаж, а взаимодействие между ними наладили через совместные планы и еженедельные встречи.
Внедрили системный подход к управлению процессами — регулярные встречи, фиксацию договорённостей и мониторинг исполнения. Кроме того, создали подробную матрицу расходов на предпродажное обслуживание и инструмент для отслеживания сроков подготовки и затрат на неё.
Как полагают участники процесса, ключевыми факторами успеха стали чёткое целеполагание, вовлечение сотрудников в изменения, регулярная обратная связь и поэтапное внедрение решений.
