Рынок автомобилей с пробегом становится всё более конкурентным. Если несколько лет назад дилерам зачастую хватало стабильного потока трейд-ин и высокого спроса, то сегодня выигрывают те компании, которые умеют быстро перестраивать внутренние процессы. Даже при хорошем ассортименте автомобилей и сильной команде из-за отсутствия единых стандартов работы компания может терять клиентов, получать снижение конверсии и рост сроков хранения машин.
Именно с такой проблемой столкнулся один из крупнейших дилерских холдингов Башкортостана — «Башавтоком». Компания работает на рынке более 30 лет, объединяет 11 дилерских центров и ежемесячно продаёт свыше 350 автомобилей с пробегом при среднем складе около 600 машин.
Чтобы оценить эффективность действующих процессов и найти точки роста, дилер привлёк команду консалтинга «Авто.ру Бизнес».
В чём проблема: в людях или в процессах
Консультанты начали не с анализа данных, а с работы «в поле». Посетили дилерский центр, изучили организацию выкупа и продаж автомобилей, пообщались с руководителями и сотрудниками разных подразделений, оценили взаимодействие отделов и сопоставили полученные данные с показателями бизнеса.
Выяснилось, что большинство операций выполнялось качественно, но нашёлся и ряд проблем.
- Основной канал поступления автомобилей с пробегом — трейд-ин. Зависимость от доступности новых машин создавала угрозу дефицита ликвидного склада автомобилей с пробегом.
- Обособленность отделов. Не хватало общей панели показателей, регламентов работы между отделами и взаимодействия через обучающие встречи.
- Учёт трафика. Картина учёта трафика была неполной — строгие устные регламенты не всегда способствовали повышению конверсии.
- Базовые операционные процессы. Переоценка, встречи внутри команд, наставничество новичков и другие процессы нуждались в систематизации и регулярности.
Почему даже хорошая диагностика не помогает продавать
Отдельное внимание консультанты уделили тому, чтобы больше использовать данные оценки автомобилей. Осмотр при выкупе проводился тщательно, однако результаты диагностики не оцифровывали, и потому их было трудно использовать в дальнейшей работе отдела продаж.
Во время проверки выяснилось, что менеджеры по продажам получали лишь краткое текстовое описание результатов осмотра автомобиля. И если потенциальный покупатель задавал уточняющие вопросы — например, о толщине лакокрасочного покрытия, состоянии отдельных элементов кузова или выявленных неисправностях, — сотруднику приходилось искать информацию вручную. На это уходило время, а телефонный разговор терял динамику. В результате снижалось качество консультаций, а вместе с ним и вероятность довести клиента до визита в дилерский центр.
Что решили изменить
После аудита специалисты сформировали подробный план изменений.
- Перейти к единому инструменту, позволяющему видеть полную воронку выкупа по каждому шагу и каждому сотруднику.
- Добавить в панель показателей учёт долей трейд-ин и трейд-ап, а также ран-рейт (накопительный план-факт на каждый день периода) по операционным результатам отдела продаж.
- Обновить формат оценки и осмотра для отдела приёма автомобилей.
- Оптимизировать работу с чатами.
- Распродать токсичный склад.
Что сделали
Ключевым изменением, позволившим выстроить контроль и управляемость по каждому шагу и каждому сотруднику, стал переход к единому инструменту показа полной воронки выкупа. До этого все работали напрямую на классифайдах, и контроль был затруднён. Теперь появилась возможность настроить систему планирования: задать помесячные и ежедневные планы по выкупу и комиссии, закрепить индивидуальные цели и контролировать выполнение ежедневно.
Перевели оформление результатов диагностики в продающий формат — с описанием преимуществ и рекомендаций. Текст, который видит продавец, помогает заинтересовать клиента.
Ещё на этапе анализа работы с чатами решили изменить подход к переписке с клиентами. Одному продавцу разрешили отвечать более гибко и свободно с сохранением обязательных шагов — запрос контактов и приглашение в дилерский центр. Остальные сотрудники сфокусировались на получении контакта на каждом шаге.
Как сократили токсичный склад
Ещё одним направлением работы стала распродажа автомобилей, которые долго находились на площадке.
Для таких машин:
- провели повторные осмотры;
- обновили фотографии и описания;
- нашли дополнительные аргументы для объявлений;
- автомобили без обращений в течение двух недель точечно переоценили.
Одновременно изменили схему размещения автомобилей на площадке, усилили контроль входящего трафика и организовали ежедневные утренние встречи сотрудников, где разбирали способы эффективнее презентовать машины с длительным сроком хранения. После обновления объявлений подключили дополнительные инструменты продвижения, включая рекламные кампании и продвижение отдельных предложений.
«Независимый и профессиональный взгляд со стороны всегда помогает в решении проблем. Вместе с коллегами из “Авто.ру Бизнес” мы не просто провели большую работу по настройке бизнес-процессов. Мы увидели перспективы развития, получили заметный результат и смогли мотивировать коллектив работать по новым стандартам».
Работа над проектом продолжалась около четырёх месяцев. За это время специалисты «Авто.ру Бизнес» не только провели аудит, но и сопровождали внедрение изменений: проверяли выполнение плана, помогали выстраивать новые регламенты, организовывали обучение сотрудников и объясняли команде, как соблюдение единых стандартов влияет на личные результаты каждого менеджера.
Итоги проекта оказались заметными уже через несколько месяцев. Продажи автомобилей с пробегом выросли на 14 процентных пунктов, доля машин со сроком хранения более 60 дней сократилась на 12 п.п., автомобилей старше 120 дней — на 8 п.п., а средний срок нахождения автомобиля на складе уменьшился примерно на 10%. Эти результаты показали, что даже без кардинальной перестройки бизнеса системная работа с внутренними процессами способна существенно повысить эффективность дилерского центра.
