«Кан Авто» — один из крупнейших игроков регионального автомобильного рынка, развивающийся сразу в нескольких направлениях. На рынке он с 2010 года, продаёт машины 10 брендов (как массовых, так и премиальных) в 36 дилерских центрах. В их числе есть и локации по выкупу и продажам автомобилей с пробегом. Масштаб, профиль и формат салонов сильно отличаются.
В начале 2025 года представители «Кан Авто» обратились к команде Авто.ру Бизнес: дилеру хотелось выстроить единую систему управления складом и оптимизировать продажи.
Три ключевые проблемы после аудита
Очный аудит в дилерских центрах Mercedes-Benz и Toyota выявил, во-первых, высокую долю «токсичного» склада. Существенная часть автомобилей находилась в продаже более 60 и 120 дней. Это привело к заморозке средств дилера на сумму в несколько десятков миллионов рублей.
В стоке была избыточная доля дорогих автомобилей (стоимостью выше 7 млн рублей), тогда как в сегменте 2,5–4 млн рублей машин не хватало.
Во-вторых, процесс приёма и сопровождения комиссионных автомобилей не был выстроен. Прописанные скрипты, прозрачная мотивация и чёткая система контроля просто отсутствовали. Но и уже принятые автомобили не получали должной предпродажной проработки: не обновлялись карточки, не велась системная работа по звонкам и показам. Так что при высоком потенциале комиссионных продаж сделки такого типа занимали в общем объёме небольшую долю.
В-третьих, были проблемы с управлением. От локации к локации управленческие форматы отличались, не было взаимодействия отделов выкупа и продаж. Руководителям не хватало встроенных точек контроля цикла управления. Ряд процессов — от диагностики до размещения — выполнялся нерегулярно. Отчётность была недостаточно прозрачной.
Было ясно, что компании потребуется системная настройка всех трёх направлений — склада, комиссий и управленческого цикла.
Основные задачи перед командой
После аудита команда консультантов Авто.ру Бизнес поставила несколько задач:
- Снизить долю «токсичного» склада, ускорить оборачиваемость.
- Увеличить долю комиссионных продаж.
- Систематизировать работу по привлечению комиссий: мотивация, контроль, скрипты, обработка возражений.
- Обновить управленческую структуру.
- Повысить конверсию «звонок/визит → сделка».
Команда Авто.ру Бизнес провела полный аудит (350 пунктов проверки) и внедрила план действий отдельно для Mercedes-Benz и Toyota.
Как построили работу со складом
Каждому продавцу закрепили перечень автомобилей со сроком хранения старше 60 дней. Продавцы улучшали описания, обновляли фотографии, добавляли преимущества, сверяли корректность данных, внесённых техниками, байерами и фотографами. Фиксировалась необходимость косметических или технических доработок, после такие работы проводились.
При необходимости корректировали формат подачи, поднимали позиции, пересматривали стратегию размещения. Продавцы активно отрабатывали звонки, чаты, показы именно по закреплённым автомобилям, инициировали повторные контакты. А руководитель отдела продаж ввёл ежедневный контроль продаж. Каждое изменение по карточке, активности и трафику фиксировалось в специальной форме.
Отдельно работали с продавцами:
- Их обучили предлагать комиссию как альтернативу выкупу.
- Для отдела выкупа комиссионных автомобилей были обновлены скрипты. Сделан акцент на выгоду, скорость и доверие.
- В мотивацию сотрудников добавили KPI по привлечению и продаже комиссий; у отдела продаж — премию за сделку и депремирование за нулевой результат.
Настройка управленческого цикла включала в себя организацию регулярных встреч отделов продаж и выкупа, новый формат планёрок, введение прослушивания звонков на каждого продавца и ежедневные практики «открытие — закрытие дня».
После внедрения регулярных встреч и планов действий выросла эффективность, а сотрудники стали активнее вовлекаться в процессы, участвовать в обсуждениях и предлагать улучшения. Открытое общение напрямую повышает мотивацию.
У продавцов выросла конверсия из звонка и визита в сделку, снизилось количество отказов. Ускорилась оборачиваемость, а общий коэффициент склада уменьшился. В целом в компании была выстроена единая система управления складом — с прозрачной сегментацией, закреплённой ответственностью, обновлённой управленческой структурой и контролем.
Аудит подсветил зоны роста, а регулярные встречи усилили вовлечённость команды. Сотрудники стали активнее делиться идеями и предлагать улучшения.
Результаты: доля комиссий выросла более чем в два раза
Итак, какие же общие результаты работы команд?
Улучшилась конверсия «звонок/визит → сделка», отказов стало меньше. Оборачиваемость ускорилась, коэффициент склада снизился. Доля «токсичного» стока сократилась вдвое — с 29 до 15 автомобилей.
Кроме того:
- Было разморожено 100+ млн рублей собственных средств.
- Машин 60+ стало 30% (−15 п.п.).
- Машин 120+ стало 14% вместо 24%.
- Средний срок хранения сократился на 15%.
- Доля комиссий выросла с 14 до 31%.
Командам дилера и Авто.ру Бизнес удалось выстроить полноценную систему управления складом: от сегментации и персональной ответственности до обновлённой управленческой структуры. Системные изменения — в сочетании с корректной мотивацией и регулярным контролем — позволили значительно увеличить оборачиваемость, сократить токсичный сток и более чем вдвое нарастить долю комиссионных автомобилей.
