Изменения дилерства в эпоху китаизации: как перестроить бизнес

Вице-президент Ассоциации российских автодилеров (РОАД) Андрей Петренко на одном из отраслевых мероприятий представил концепцию рисков и развития дилерства в России. Специально для Журнала Авто.ру эксперт Артём Самородов пообщался с автором доклада и проанализировал реальные риски и пути эффективной работы в автобизнесе.

Автор доклада представил новые формы, с помощью которых он трансформировал свой автобизнес в последние пару лет. Тезисы из его презентации могут быть полезны отраслевым менеджерам.

Кризис традиционной модели автомобильного дилера

Российский автомобильный рынок переживает беспрецедентные изменения. Текущая рентабельность традиционных продаж упала до нуля, сам рынок сократился на 19%, а каждый 11-й официальный автодилер закрывается. Эти данные говорят сами за себя: старая бизнес-модель почти мертва.

При этом на просторах страны появилось много новых игроков, которые уже работают не так, как было принято в автобизнесе раньше. Это касается абсолютно всех процессов — от продаж до налогов. 

Факторы давления на бизнес

Утильсбор как рыночный фильтр. С 2026 года минимальный платёж за ввоз автомобиля мощностью свыше 160 л.с. частным лицом составляет 1 000 000 рублей. Это фактически ставит крест на сером импорте, оставляя только официальные поставки.

Но на рынке уже немало компаний, активно везущих автомобили напрямую физлицам, есть среди них и автодилеры. Конструкция «под заказ» позволяет не платить тот самый миллион рублей. Но рынку от этого точно не легче.

Конец эпохи эксклюзивности. Российский автодилер привык работать с европейской, японской, американской моделью. Все они использовали в России схожие алгоритмы взаимодействия с розницей. Китайцы работают иначе. От наших дилеров это требует полного пересмотра подходов. Вот примеры.

1. Вместо 10-летних эксклюзивных контрактов — ротация сети каждые 6–12 месяцев.
2. Вместо монобрендовых шоурумов — контракты на основе KPI.
3. Вместо маржи на продажах — быстрая замена дилеров, не приносящих производителю прибыль.
4. Вместо монобрендовых дилеров — мультибрендовые хабы и шоурумы в торговых центрах.

Решения: три столпа трансформации

Автохаб — коллективная броня. Объединение трёх-четырёх дилеров в мультибрендовый супермаркет на одной площадке позволяет создать общую инфраструктуру, то есть оптимизировать расходы на содержание и управление локацией, и диверсифицировать риски.

Ожидаемый и достижимый результат такой трансформации — снижение операционных издержек до 60% за счёт:

• общих HR-процессов;
• объединённой логистики;
• совместного IT;
• эффекта масштаба.

Сервис вместо продаж. Девиз новой модели — «Продажи не спасут, да здравствует сервис». Это радикальный разворот: дилер превращается из продавца автомобилей в поставщика услуг и реструктуризирует площади:

• старая модель: 80% пространства — шоурум, 20% — сервис;
• новая модель: 80% пространства — сервис и IT-инфраструктура, 20% — шоурум.

O2O (Online-to-Offline). Автосалон превращается в логистический хаб. Клиент выбирает/собирает и оплачивает автомобиль онлайн, дилер обеспечивает сервис и быструю выдачу машины. Опыт игроков не из автобизнеса показывает: будущее за бесконтактными продажами с быстрой выдачей, как это уже устроено в Китае.

Параллельно с дилерами уже сегодня успешно ведут бизнес офисы поставщиков автомобилей под заказ — и очень часто работают именно бесконтактно. У них нет товарных запасов в наличии, они продают автомобили из каталогов. У них нет шоурумов, есть только зона выдачи, и та часто не своя. У них нет демонстрационных автомобилей: эту функцию выполняют машины, ожидающие выдачи клиенту.

Оптимизация процессов

Склад: система Kaizen. Происходит переход от модели с высокими запасами и финансовыми потерями к системе непрерывного улучшения по простому плану.

1. Анализ текущего состояния.
2. Планирование.
3. Внедрение.
4. Стандартизация.

Как результат — малые остатки, работа под заказ, общие логистические хабы.

Стратегические приоритеты: локализация. Ставка на бренды с государственной поддержкой: Lada, Solaris, Belgee и так далее. Эти производители будут защищены от скачков пошлин, что критически важно в условиях, когда к 2030 году импорт окончательно станет роскошью из-за ежегодного повышения утильсбора.

Юридический щит: ФАС. Мультибрендовость — это законное право. ФАС может признать монобрендовые требования незаконным ограничением конкуренции (статьи 15 и 16 закона «О защите конкуренции»), ведущим к банкротству.

Но здесь есть как разумное, так и опасное направление для изменений. Если производители не смогут диктовать размер автосалона и сервиса, оформление и меблировку, стандарты работы, то не возникнет ли у них идея вообще перейти на агентские или прямые продажи, полностью исключив классических дилеров из цепочки?

Доля на рынке: безопасная гавань. В Китае, если доля дилера на рынке не превышает 15%, он защищён от антимонопольных претензий. Это даёт большую свободу действий в рамках установленных правил.

Guanxi: личное выше бумажного. В работе с китайскими партнёрами доверие строится на уровне первых лиц. Использование связей (Guanxi) критически важно для смягчения условий закупок при высокой процентной ставке в РФ.

«Выживает не самый крупный, а самый гибкий» 

Этот принцип лежит в основе описанной стратегии. Гибкость достигается через:

• автохаб (общие ресурсы и OPEX);
• технологии (ИИ-аналитика, мультибрендовый сервис);
• стратегию (защита ФАС, Guanxi, Kaizen-склад).

Период 2026–2028 годов станет временем радикальной трансформации. Те, кто сможет перейти от монобрендовых шоурумов к мультибрендовым хабам, от высоких запасов к Kaizen, от конкуренции к кооперации, выживут и станут сильнее. Остальные уйдут с рынка. К такому выводу приходит Андрей Петренко — и я с его оценками согласен. Но реальное будущее мне видится иначе.

Не будет резких изменений. Кто-то будет делать автохабы, а кто-то уже давным-давно их делал — только раньше этот принцип называли «коммунальными квартирами». История знает примеры «коммуналок» в автобизнесе, когда несколько брендов делили одну площадку. И тогда это тоже было стратегией выживания.

Оптимизация расходов через слияние с другими игроками — вряд ли собственники смогут друг с другом договориться. Такая модель не сможет работать системно, владельцы бизнеса привыкли к полной автономии.

Отказ от товарных запасов в пользу бережного управления — эффективная тема, но полностью находится на стороне поставщиков, а не дилеров. Кстати, надо отметить, что в прошлом году некоторые поставщики работали со своими дилерами в режиме удалённого склада и этим реально помогли бизнесу.

И кстати, неофициальные игроки уже имеют свои склады в Китае и везут автомобили под заказ в Россию не со всего Китая, а именно со своих складов.

Перемены идут, но многие дилеры в них не участвуют. Это консервативные автодилеры, работающие по классической системе, и из-за этого они могут оказаться на обочине истории. С монобрендовыми шоурумами, складскими запасами и надеждой на маржу с продаж.

Время действовать — сейчас. Но готов ли к этому российский автобизнес?

Фото на обложке: Vladislav Stepanov / vecteezy