Как маркетолог может увеличить маржинальность продаж автомобилей с пробегом: кейс компании «Арконт»

За последние несколько лет крупные игроки автобизнеса стали уделять больше внимания продаже автомобилей с пробегом, а конкуренция в этом бизнесе резко выросла. Однако многие дилеры не используют весь потенциал отдела маркетинга и не уделяют достаточно внимания работе в этом направлении. В компании «Арконт» рассказали о своём опыте трансформации отдела маркетинга и о результатах, к которым эти изменения привели.

Группа «Арконт» — официальный дилер 17 автомобильных брендов в Волгоградской области: Chery, Chevrolet, Exeed, Hyundai, Jaguar, Jeep, Kia, Land Rover, Mitsubishi, Nissan, Opel, Peugeot, Renault, Subaru, Volkswagen, Suzuki, УАЗ. Компания занимается продажей и обслуживанием новых и подержанных автомобилей.

С какими проблемами столкнулся отдел маркетинга

Растущая конкуренция в бизнесе подержанных автомобилей привела компанию к переменам: до 2020 года в отделе маркетинга не было системной работы в этом направлении, а специалисты занимались «тушением пожаров»: наращивали трафик, когда он был срочно нужен, продвигали единичные автомобили, на которые не было спроса, «докручивали» бюджеты для выполнения ключевых показателей. А ещё занимались заказом визиток и различной печатной продукции. Всё это приводило к неудовлетворённости своей работой, снижению мотивации, эффективности и продуктивности.

Отсутствие системного продвижения склада негативно сказывалось на ряде показателей дилерских центров. Например, 70% автомобилей продавались в первые 7 дней — это были быстрые продажи с низкой маржинальностью. Что, в свою очередь, приводило к тому, что в продаже оставался «токсичный» и неликвидный сток: больше половины таких машин продавались минимум 3 месяца. 

Какие изменения произошли в отделе маркетинга 

Трансформация работы отдела маркетинга началась со смены «парадигмы мышления». В компании решили отказаться от стереотипов и пробовать всё, что раньше казалось неэффективным или дорогим. 

Первый и логичный шаг — увеличение бюджета. Это было необходимо для того, чтобы: 

• получать больше лидов;
• эффективно перераспределять трафик внутри склада, так как некоторые автомобили получали много трафика, но долго не продавались, и наоборот;
• экспериментировать с новыми каналами для привлечения трафика в условиях возросшей конкуренции.

Чтобы обосновать необходимость увеличения бюджета, руководителю подразделения пришлось взять на себя ответственность за результат и рассказать топ-менеджменту, как инвестиции в маркетинг помогут больше зарабатывать.

Далее маркетологу необходимо гарантировать достижение конкретного результата. Для этого нужны понятные, прозрачные метрики — KPI.

• KPI можно измерять в объёме трафика. Минус этого показателя — сильная зависимость от размера склада, структуры, качества автомобилей и ценообразования: чем выше цена, тем меньше лидов, чем ниже цена, тем больше лидов, но они не обязательно окажутся «полезными».
• Можно измерять эффективность работы в объёме продаж, но высокий объём не всегда соответствует хорошей доходности, так как обычно у дилеров неоднородная структура предложения: в один месяц можно реализовать 50 дешёвых машин, а в другой — 10 дорогих. 
• В итоге KPI маркетолога в компании стали измерять по показателю GM1 — маржинальность. 

В чём заключаются «новые» обязанности маркетолога

Одна из главных обязанностей маркетолога теперь — постоянное взаимодействие с отделом продаж и выкупа. Причём работе с байерами уделяется много внимания, ведь в зависимости от того, какие автомобили будут поступать на склады и какие цели поставит отдел продаж, зависит стратегия продвижения. 

Аналитика — ещё одна важная составляющая работы отдела. Ещё в 2019 году компания начала работать с CM.Expert. Инструменты аналитики позволяют собирать данные по складу (например, стоимость стока, движение автомобилей, срок продаж, структура склада по различным параметрам), продажам, спросу, проценту внимания пользователей и т.д. Вместе с этим сотрудник мониторит рынок и предложения конкурентов, управляет продвижением автомобилей и бюджетом отдела. 

Кроме того, аналитики данных в компании настроили сквозную аналитику и коллтрекинг — в этом помогли сервисы Calltouch. 

• Перевели холдинг на SIP-телефонию — помогло увеличить скорость дозвона, улучшить качество связи и уменьшить количество пропущенных вызовов.
• Оставили минимум подменных номеров, благодаря чему сократились задержки звука во время звонка (раньше «отставание» доходило до 2 секунд), уменьшилось количество недозвонов.
• Настроили интеграцию Calltouch и CM.Expert — позволяет увидеть детальную статистику по каждому объявлению: сколько вложено в продвижение, сколько звонков получено и т.д.

Работа с контентом на рынке с высокой конкуренцией может иметь решающее значение — его качество полностью контролирует маркетолог. Отдельное внимание специалист уделяет фотографиям.

• Фотографии автомобилей, которые выгружаются на классифайды, соответствуют чек-листу, который составлен в том числе и по рекомендациям из методички Авто.ру. 
• Выделили и оборудовали фотозону, чтобы снимки были в едином стиле.
• Приобрели несколько хороших фотоаппаратов и штативов.
• Обучили сотрудников фотографировать.
• Важно, чтобы фотографий было достаточно, — это помогает потенциальным покупателям узнать максимум об автомобиле. 
• Нелишним будет добавить и небольшой видеообзор.

Что получилось

Изменения в работе отдела маркетинга и взаимодействии всех смежных отделов друг с другом помогли компании заметно повысить эффективность в продажах автомобилей с пробегом.

• Доля автомобилей, которые продаются в первые 7 дней, сократилась больше чем в 4 раза, до 16%.
• Компания стала больше зарабатывать — потому что выросла маржинальность.
• Объём автомобилей, которые продавались дольше 3 месяцев, уменьшился больше чем вдвое, до 25%.
• В 2021 году общая валовая маржинальность выросла на 126% по сравнению с 2020-м, а маржинальность на 1 автомобиль — на 59%. 

В новых реалиях важно оптимизировать бизнес-процессы во всех направлениях и по максимуму использовать имеющиеся ресурсы, в том числе и кадровые. Правило, которого стараются придерживаться сотрудники «Арконт»: относиться к бизнесу, в котором они работают, как к своему. Это помогает поддерживать продуктивность на высоком уровне, что положительно сказывается на прибыли.